私がこの仕事の原点とも言える心理的危機への意識を持ったのは、学生時代の授業で聴いた恩師の言葉がきっかけでした。

「人身事故で電車が止まったとき、『自分の予定が狂った』と苛立つのではなく、その止まっている時間に線路に降りて、人知れず現場の後片付けをされている方がいる。そこに思いを馳せられる人になってほしい」

この言葉は、クライシスケアの本質を突いています。大きな出来事の陰には必ず、感情を押し殺しながら過酷な対応に奔走している人が存在します。

企業においては、まさにその役割を担う筆頭となるのが人事担当者の皆さんです。

企業で痛ましい出来事が発生した際、私たちカウンセラーが現場に呼ばれ、支援にあたることがあります。

これまで、多くの従業員の方々のお話を伺い、また強いショックを受け不調を訴えるケースにも数多く接してきました。

その中で、丁寧にお話を伺っていくと、実は「事故そのもののショック」だけで不調になるケースはそこまで多くありません。

むしろ、元々抱えていた激務や疲労、組織への不満、あるいはプライベートでの悩みが日常的に蓄積しており、そこへ「今回の事件」が引き金となってその方のキャパシティを超え、不調に至るケースのほうが多く見られます。

例えば、あるクライシスの現場でお会いした方は、直面した状況によってショックを受け、疲弊されていました。

ところが、お話をよく聞いていくと「実は子どもが受験を控えていて、本当は家庭に時間を使いたい時期だったのに、仕事の調整がつかず疲弊していた」という背景をお持ちでした。

日々の負担で心が限界に近い状態だと、予期せぬ出来事が起きたときに、自分を守るための踏ん張りがきかなくなってしまいます。有事に見える不調の多くは、平常時に潜んでいた疲労や歪みが表面化した結果とも言えるのです。

危機が発生した際、人事担当者を悩ませるのが「社員の本当の状況が見えにくい」という問題です。

現場の反応は実に多様です。深いショックを受けている人もいれば、あえて考えないようにして平静を装う人、あるいは影響が少なく普段通りに過ごしている人もいます。

しかし、日々多様な対応に忙殺される人事の皆さんが、一人ひとりの心の奥底にある繊細な変化を察知するのは簡単なことではないでしょう。

目の前の社員が「大丈夫です」と言っている場合、それが心からの言葉なのか、無理をしているのかの判断がつきません。その結果、「今は平気そうでも、後から不調になるのではないか」という見えない不安が常に付きまとい、それが人事担当者を悩ませる原因となっているのです。

実は、この「社員の本当の状況が見えにくい」という問題は、非常時に限ったことではありません。

こうしたコミュニケーションのすれ違いは、平常時の職場でも同じ構造で日常的に起きています。

例えば、上司が社員に「仕事はどう？」と声をかけ、「大丈夫です」という返答を真に受けて負荷をかけ続けた結果、突然休職に至ってしまったというケースなどがその典型です。

ここで重要になるのが、「平常時の心理的安全性」です。

人間関係や仕事の負荷で手一杯になっていても、自ら「これ以上は限界です」「少し休ませてください」と声を上げるのは、社員にとって非常にハードルが高い行動です。仕事で手一杯になっても声を上げづらいとなると、プライベートの危機や負担についてはなおさらです。

平常時から「弱音を吐いても受け止めてもらえる、助けてもらえる」「不調を正直に伝えた方が会社にとってもありがたいのだ」という心理的安全性が担保されていなければ、混乱を極める非常時に社員がSOSを出すのを躊躇うことにつながりかねません。

不幸な出来事が起きた際、組織として最も避けたいのは、死亡事故などの事実をタブー視し、まるで何も無かったかのようにうやむやにしてしまうことです。また、会社からの公式なアナウンスがないまま、従業員が噂で事実を知ってしまう状況も、組織にとって非常に危険です。

正式な発信がない状態では、事実関係が不透明なまま噂だけが独り歩きし、「会社は何かを隠しているのではないか」「何も対応してくれないのではないか」といった不信感が募り、組織全体がギスギスしてしまいます。

ご遺族の意向で詳細を明かせない場合であっても、会社としては可能な限り事実を隠さず、誠実に公式なアナウンスを出すことが、組織に対する不信感の払しょくという観点では重要です。

一方で、平常時から社員同士が自然に話し合える土壌がある組織では、大きな出来事があった際にも「あんなことがあってショックだよね」「寂しいよね」と、互いの気持ちを分かち合うことができます。

この「ポツポツと語り合える関係性」こそが、痛みを癒やし、孤立を防ぐセーフティーネットとして機能するのです。これもまた、会社が有事の瞬間に急ごしらえで作れるものではなく、平常時の組織風土の延長線上にあります。

こうした危機から大切な従業員、そして人事の皆さんを守るための具体的な備えとして、カウンセリングを「平常時の避難訓練」として活用しておくことをおすすめします。

心が追い詰められている非常時に、全く知らないカウンセラーに対して、自分の現状や複雑な背景を一から説明し、信頼関係を築くところから始めるのは、想像以上にエネルギーを要する作業です。

この「カウンセリングへの警戒心」や「本当に理解されるだろうかという不安」が、助けを求めることへの心理的な壁になってしまうことが少なくありません。

だからこそ、平常時に仕事上のちょっとした悩みや人間関係の愚痴など、「こんな小さなことで相談してもよいのだろうか」と感じる内容でカウンセリングを一度体験しておくことに大きな価値があるのです。

私が臨床1年目の頃、先輩カウンセラーから教わった言葉があります。

「カウンセリングでは、種まきが大事」その場で劇的な変化が起きなくても、「カウンセリングでは自分を否定されず、安全に話ができる場所だ」という経験（種）を平時のうちに心の中に持っておくこと。

それが、いざ人生の大きな危機に見舞われたとき、「カウンセリングを利用してみよう」という選択肢に繋がります。

有事の対応において、人事担当者がすべてを完璧にコントロールすることは不可能です。私たち専門家も「劇的に状況を変える」のではなく、「目の前の人の負担を、ほんの少しでも和らげられれば成功」と考えて臨んでいます。

ご遺族への対応や社内調整、迅速な対応への要請を受け、人事の皆さんが「現場の従業員のほうが大変なんだから、人事担当の自分が休んでいられない」と一人で抱え込んでしまう姿を何度も見てきました。

人事の皆さんも有事の渦中にいる、ケアが必要な従業員の中の一人であることを忘れてはいけません。だからこそ、人事の皆さんがご自身の心身の健康を守るために、上司や同僚、外部の専門家を巻き込み、負担を分散させてください。

人事の皆さんがヘルプをだすこと、サポートを使うこと自体が、組織の心理的安全性を体現する第一歩になります。

日常の延長線上に危機があるからこそ、ケアも日常の延長線上になければなりません。

平時から自分の限界に気づける環境を整え、「困った時は声を上げていい」と思える関係性を育てていくこと。実際に助けてもらえる経験を積むこと。その日常的な心理的安全性の積み重ねこそが、いざという時に従業員と組織を支え、現場で奮闘する皆さんを守る強い防波堤になるはずです。