中村洸太

ピースマインド株式会社ワーキングベターラボ　主任研究員

公認心理師、精神保健福祉士、臨床心理士、産業カウンセラー、博士（ヒューマン・ケア科学）

筑波大学大学院人間総合科学研究科ヒューマン・ケア科学博士課程修了。心療内科・精神科クリニックや大学病院勤務などを経て、現職。ピースマインドでは、EAPスーパーバイザーとして、臨床、研修、育成などに携わる。その他、複数の大学・大学院にて非常勤講師として教鞭をとりつつ、教育領域での臨床や、性的マイノリティのメンタルヘルスやオンラインを用いた臨床活動の研究や実践など多岐にわたって活動。

心理的安全性とは？

心理的安全性は、古くは1965年に組織心理学者のエドガー・Ｈ・シャインと経営学者のウォーレン・G・ベニスによって提唱された概念です。その後、1999年にエイミー・C・エドモンドソンが「効果的なチームにとって、心理的安全性が重要である」という検証と提言を行っています。その後時を経て、近年改めてこの概念が注目されるようになりました。

心理的安全性が守られている状態のメリット

心理的安全性が守られている状態では、

チーム内のメンバー同士は課題やネガティブな事柄も言い合える
チームに対しリスクの想定される行動をしても大丈夫だと思える
チーム内のメンバーで、自分を陥れようとする人がいないと感じる
このチームでは、自分のスキルや能力が発揮されていると感じる

といったメリットが期待できます。無理をして和気あいあいな雰囲気を作る必要性はなく、あくまでも過度の緊張感や、否定的な意見に対する防衛で意見が言えなくなる状態を脱して、集団の目標や問題解決に注目することができる状態を目指すための概念となっています。

Googleのリサーチチームは、チームの効果性に影響する5つの因子のうち、最も重要なのは心理的安全性であると述べています（※1）。実際にGoogleにおいて、心理的安全性の高いチームのメンバーには以下のような特徴が見られました。

離職率が低い
他のチームメンバーが発案した多様なアイデアをうまく利用することができる
収益性が高い
効果的に働くとマネージャーから評価される機会が2倍多い

心理的安全性が守られていない場合のデメリット

反対に、心理的安全性が守られていない職場はどのような状況なのでしょうか。

「言いたいことはあるが、全否定されそうで怖い」

「自分としては疑問があるけど、上司の意見は絶対だから質問できない」

「ここで意見を言って上司に嫌われるのも損だから、黙っておこう」

このように、チームメンバーが上司や同僚からの反応を不安に思い、発言を控えることで、結果的にチームとしての効果性の低下につながる可能性があります。

心理的安全性の提唱者であるエドモンドソンは、心理的安全性が確立されてない状態における個人が抱きやすい4つの不安を挙げています。

心理的安全性が確立されていない状態では、これらの不安によって、個々人がチームにとってマイナスとなる回避行動をとりやすくなるのです。　

近年、職場における心理的安全性が注目されている

円グラフ＿仕事におけるストレス有無の割合

厚生労働省が2021年に実施した労働安全衛生調査（実態調査）によると、現在の仕事や職業生活に関することで、「強いストレスとなっていると感じる事柄がある」と答えた労働者の割合は約53%であることがわかりました（※2）。

その中で、強いストレスの要因を「対人関係（セクハラ・パワハラを含む）」とあげている人は約26%、「仕事の失敗、責任の発生等」と回答した人が34%となっています。このことからも、チームとして仕事をする中で、チーム内での防衛心や過度な緊張感から解放されることを目的とした心理的安全性は重要な概念と言えます。

また、2022年8月に内閣官房より、「人的資本可視化指針」が公開されました（※3）。「人的資本」とは人材を価値を想像する「資本」として考えることを指します。そして指針では、企業評価の一つとして「人的資本」を重視するよう提言しています。そのため、心理的安全性を高めて、従業員それぞれが持つ力を最大限に引き出すことが、企業の信頼につながると考えられます。

心理的安全性を高める方法

個人ができること

エドモンドソン氏は、心理的安全性を高める方法として3つの事項を意識することを挙げています。

心理的安全性を高めるために出来る3つのこと

まずは、これらのシンプルなことをチームの一人ひとりが意識することが心理的安全性を高める一歩となります。

管理職ができること

その上でエドモンドソン氏は、心理的安全性を高める上でのチームリーダーの役割は非常に大きいと述べています。

① 親しみを感じる立場になること

上司として「接しやすい」立場にいることで、チームメンバーが共に学ぶようにすることができます。ここでいう「接しやすい」とは、心理的、また物理的の両方の意味合いを持っています。

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② ミスを受け入れる環境づくり

「このチームはミスや失敗を受け入れるチームである」ということを管理職として率先して示しましょう。エドモンドソン氏は、チームリーダー自身の自己開示はミスを認める雰囲気づくりのための有用な手段のうちの一つだと述べています（※4）。自己開示をする上では、「自分一人だと何か見逃してしまうかもしれないから、一緒にチェックしてくれませんか？」など、自分の気持ちを素直に伝えることを心がけましょう。

①と②に共通するポイント

管理職としてこれらの心理的安全性を確立するメソッドを試す上で重要な点として、「明確な言語化を心がけること」があります。部下に対し心理的安全性を促進しようと試みた上の言動でも、言葉足らずだとかえって誤解を招いてしまう可能性があります。

このように、明確な言語化を意識をすることで、相手との齟齬なく、心理的安全性の向上を実現できるとよいでしょう。

昨今の新型コロナウイルスの感染拡大により、テレワークなど多様な働き方が広まったことで、コミュニケーションに齟齬が生まれるケースが非常に増えています。顔をあわせないコミュニケーションによって、相手の表情や緊張感などの読み取りが難しくなり、様子を見て声をかけることが難しくなるでしょう。そのためピースマインドのEAP相談窓口にも今までと同じように声をかけていたつもりが、言葉足らずになってしまったり、部下からしたら必要以上にあたりがきつく感じられて、心理的安全性が低下するといったご相談が寄せられるようになりました。

コロナ禍はもちろん、今後多様な働き方が増えていく中で、相手に届きやすいように明確な言語化を心がけることは非常に重要です。

定期的な1on1で心理的安全性を高めた事例

1on1で心理的安全性が向上した事例

心理的安全性の低い組織では、上司とのつながりやコミュニケーションが希薄であることが多いです。以下では、定期的な1on1を行うことで、日常的に悩みを相談できる関係性を実際に構築できた例をご紹介します。

＜上司・部下間の信頼関係構築を目的に、定期的な1on1を実施した事例＞
1on1開始当初は、上司が「何か困っていることはありますか。」と質問しても、部下からはあまり発言がありませんでした。その後も1on1を継続し、半年ほど経過したある日に、「今まで言えなかったのですが、」と本人から本音が語られるようになりました。

この場合、半年ほど継続したことによって、部下が「話しても良いかな」と思える瞬間が訪れたと言えるでしょう。また、1on1を継続したことによって会議における社員の発言回数が増えるといった効果も生まれました。

心理的安全性を高める1on1にする具体的なポイントは、以下の記事で解説しています。